人才并不稀缺只是未被开发

人才并不稀缺只是未被开发

人才并不稀缺只是未被开发,

招人图片创意搞笑,人才引进2022年,众博人才网　　文章整理自「崔牛闭门会」，由北森联合创始人&CEO 纪伟国先生分享“企业阶段性的人才管理”

　　本次分享围绕企业对关键人才的定义、识别和发展，系统分析了素质模型、潜力模型、人才测评、人才盘点、360评估反馈等人才管理技术及体系

　　其中，有很多闪着火花的精彩观点，比如，“行为评价无法评估候选人在更高职位的表现”，“招聘拥有适当能力的员工，比培养这些能力效率更高”，“如果你只有1元钱，将它用在招聘上”等 这些内容对于企业尤其是初创企业，有着较高的参考价值

　　一般情况下，竞争越激烈的行业，企业越需要吸引、管理、发展和保留一流人才，所以很多组织都在为人才做准备 但现实情况是：传统人力资源管理考虑更多的还是考勤、薪酬、业绩、福利、入离职等事务性工作 而人才管理通常考虑的人才供应链，包括：如何招募人才、评估人才，发展人才，以及如何保留人才。

　　北森有一个观点，即“人才并非稀缺品，只是很少被开发出来”。人才管理除了定义、识别人才之外 、还有很重要的是如何发展人才，即如何缩短一个人胜任下一岗位的时间。

　　对于“人”这么一个难以看懂的东西，我们又如何实现人才的“选、用、育、留”呢？这里就要讨论关键人才的管理技术，涉及三个方面：

　　2 如何评估人才。通过人才测评、评价中心、人才盘点、360评估反馈等技术来识别人才。

　　3 如何发展人才。如何通过培训、教练反馈、行动学习等发展技术，人才快速晋升至新岗位。

　　“人才”在人才管理专业上是有明确定义的，我们通过绩效、能力和潜力，来定义、识别和发展人才。

　　维度一，绩效。对应的英文词是“performance”，更确切的含义是“整体工作表现”

　　这里高绩效并不只是高的目标完成率，通常我们把绩效看成两个层面，一是业绩或结果，二是胜任力或行为。业绩无非是完成多少目标，是否如期交付研发成果等；胜任力或行为，是这个人在岗位上是否展现了与这个岗位相匹配的能力。通过“业绩/结果”和“胜任力/行为”这两个维度，去判定一个人的整体工作表现，这才是绩效。

　　维度二，潜力。有了绩效/结果以后，并不意味着这个人就是我们的人才，因为绩效高只能证明这个人更符合目前的岗位，但没有证据证明此人可以胜任更高一级的岗位。如果要胜任更高一级的岗位，必须看到这个人未来的发展潜力如何，所以我们对高潜人才的定义往往是用“高绩效+高潜力”的九宫格来标识。

　　1 能力要通过行为化进行评价。通过行为化的方式进行能力/胜任力的评估，是业内被验证可行的方法，即一个人是否展现了岗位所要求的行为，用 360 评估或上级评价都可以。

　　2 行为评价无法评估候选人在更高岗位的表现。如果这个人是销售经理，只能评估其行为和销售经理的匹配程度。因为没有做过销售 VP，所以看不到其在销售 VP 这个岗位的行为，无法评估此人能否胜任 VP 的岗位，这就是人才管理的难点之所在。

　　如何识别一个人才？通常有人才测评、评价中心、360 评估反馈和人才盘点等。

　　人才测评，通过心理学的技术对人的性格、潜力等进行预测，这是一个非常成熟的学科，通过人才测评技术，能够发掘出很多面试中面试官无法看到的东西。

　　360 评估，360 评估就是通过上级、同事、下级以及客户，进行多方位的行为化评价。360 评估是一个很好的工具，可以准确并有效评估人的能力与当前岗位是否匹配。

　　潜力评估，潜力是一个相对较新的概念，是近十年间逐步发展起来的，不同的咨询公司有不同的模型叫法，但大致相似：

　　一旦明确了高潜人才，下一阶段的工作是如何快速发展这个人才？如何通过2年的时间，将销售经理晋升成销售 VP，有没有可能在5-10年间，把一个管培生培养成 VP？这里用到的就是发展技术，例如：培训、教练、行动学习等。

　　对于人才发展的技术，大家最熟悉的、也最容易开展的是培训学习，但培训并不是最有效的发展技术。因为很多能力、领导力是一种历练，不是通过课堂和培训就可以学到的。参与式的发展更有效一些，包括：教练、反馈、研讨，深入的自我觉察，能够引发行为化的改变。

　　当然，更有效的方式是行动学习，通过一些真实的项目，去历练候选人，包括参加他上级的活动，做高质量的汇报，给他一些有挑战性的工作。也就是说，你让这个人真正去做更高岗位的工作，通过实战去历练他，培养他的能力。

　　当有了能力技术、评估技术、发展技术以后，还必须建立一整套与人才选、用、育、留相匹配的业务流程，并把人才的三项技术融入到各个业务流程里，进而就建立了一整套可落地的人才管理系统或体系。

　　如图，核心是人才管理技术，包括能力技术、评估技术和发展技术，我们通过“能力”，把人力资源割裂的业务模块，连接到一起，形成一体化的 HR SaaS 和人才管理平台。人才管理就是吸引、管理、发展和保留关键人才的一组整合的组织流程。

　　企业在不同的发展阶段，如何选、用、育、留人才，以及作为早期公司应该怎么考量人才这些事情？

　　大公司的招聘方式和创业公司有很大差异，很多国企简历量非常大，而且中国大部分学生还是更愿意去国央企的，民营企业在大学里的号召力要小一些。

　　1 有的创业公司，也愿意做校园招聘，学校不在多，选两三家学校即可，关键每年都要去，要持续建设雇主品牌。

　　2 早期的公司最好能建立“行业人才库”，CEO 通过各种途径与目标人才沟通，表达诚意是吸引人才的最好方法。

　　1. 在公司的早期阶段，如果只有 1 块钱，用在招聘上比用在人才发展上会取得更好的结果。一般情况下，如果公司员工数少于 800 人，最好不要去建设人才管理的系统和体系，其实是做起来蛮难的，它非常考验公司高管团队的领导力水平。

　　如果你是一家创业公司，去挖一个人，给他更高的工资，对公司整体成本几乎没有任何影响。相反，建设人才管理体系的成本，远远大于挖人所支付的成本。

　　2. 招聘拥有这个能力的员工比培养这些能力的效率更高。培养一个人才要 1~2 年，招聘只需要半年时间。

　　3. 人的一些能力，即判断能力、学习能力、适应能力和领导力，几乎无法通过培训提升。人才其实是培养不出来的，换句话说，第一件事情，你需要准确识别谁是人才，培养只是缩短他成为人才的时间，而不是真的把一个不具备领导力的人培养成有领导力的人。

　　4. 在企业发展的早期阶段，一定要找到和自己发展阶段相匹配的人才。如果只有 100~200 人的公司，去用友挖一个销售 VP，或者去 SAP、Orac-e 挖一个人过来做你的老大，这不是一个正确的选择，因为许多大公司的销售 VP 需要一个团队去支撑。而在创业公司早期，自己要撸袖子、挽胳膊去干，这些人不一定适合。

　　另外，外企的制度、流程、方法和文化与民营企业、早期创业公司差异较大，挖外企的人过来失败的风险特别高，尤其候选人第一次从外企转换到民企时。

　　当有了明确的业务、团队和职责时，如何设立绩效目标，如何能进行业务和能力的考核，对员工的辅导反馈等等。清晰的职责、明确的目标，有效的沟通，都非常重要。

　　1. 绩效是一种表现，而不只是业绩目标的达成。中国很多公司把 KPI 做成业务目标，完成了是 B，没完成就是 D。绩效是一种整体的工作表现，不能只和业务目标相关，能力，即展现出与岗位匹配的行为，也是一种重要的绩效要求。

　　2. 在晋升员工时一定要考虑绩效。绩效是人员晋升时的一个重要考量因素，不管有多少理由，如果绩效为 D 的人得到了晋升，就会破坏晋升体系的公正性。

　　3. OKR 是目标管理，不是绩效管理。现在大量的中国创业公司涌入 OKR，似乎是解决我们人员管理的灵丹妙药，这有些偏颇。OKR 是目标管理，是敏捷绩效中的目标管理工具之一，华为系的 PBC 也是，阿里系的双轨制考核也是，公司在考虑 OKR 时，不要跟风，要找到适合自己的目标管理方式 。

　　发展人才关键是要通过人才盘点，识别高潜，建立人才地图，制定 IDP（个人发展计划）和继任规划，然后有序地发展后备人才。

　　首先要基于公司未来三年的战略做人才盘点和组织盘点。未来三年的发展，需要多少高管、多少事业部经理、多少个部门经理、多少一线主管；在这样的业务规划下，目前的高潜人才有多少能晋升，还差多少人，需要招多少人。

　　团队的人数规模扩起来后，各团队的 Leader 若不胜任，这将引发一场灾难。创业公司超过1000人的规模时，就要考虑人才盘点，对人才进行摸底、有针对性的培养和发展。

　　当有了组织盘点后，通过绩效考核、360 评估、潜力评估，然后再通过员工的自我评价、上级的评价，去把人放到绩效和潜力九宫格里。对关键人才进行评估，盘点哪些是高潜人才、重点关注的人才和应该淘汰的人才。进而我们把晋升的名单、高潜的名单和继任名单拉出来，接下来对高潜和后备人才进行针对性培养。

　　要盘点人的年龄、经验、能力，即这个人的能力跟目前岗位是否匹配；潜力，这个人有没有潜力晋升到更高岗位上；有没有离职风险，如果他离职的话，有没有后备；候选人的下一岗位准备度怎么样，多久可以晋升，这些数字都掌握了，基本上就出来了下一张图。

　　如图所示，这是我们最终形成的人才九宫格：“A+”是明星人才，“A”是高潜，“B”有针对性的保留岗位，要去改善，“C”需要淘汰转岗。 针对各类人才，有明确的优劣势和发展建议，最终再针对性的去发展。

　　1. 领导力是无法培训出来的。未来的领导者是无法培训出来的，领导力是一种历练，而不是知识。所以，识别高潜人才尤为重要。

　　2. 培养、识别并发展下属是管理者的事情，而非 HR 的事情。有的公司，业务高管经常质问人力资源部，你为何招募不到人才，为何你发展不出后备来？这是一个错误的观点，人力资源只是负责人才的标准、人才管理的流程和体系，而选、用、育、留人才的责任主体是业务主管。

　　大公司的方法是做员工调查、敬业度调查和建设组织氛围，然后采取一定的改善行动。其实保留人才更好的方法是认可、挑战、发展和激励。

　　作为创业公司的早期阶段，最好的方法就是“拍拍肩膀”、“喝喝酒”、“表达认可”。员工数不足200人时，我们能够认识每一位员工，并知道每一个员工的优缺点，而且能和每个员工保持联系和沟通，去认可他们、激励他们、挑战他们、发展他们，在这个节点留用关键人才根本就不是挑战，真正有 GAP、有挑战的是创始人。

　　超过1000人时，远远超过了一个人所能接触管理的人数上限，这里的挑战就是要建立系统：识别出关键岗位，定义、识别并发展高潜人才，然后围绕着选、用、育、留构建整个业务流程，并通过软件固化流程，这就是一体化人才管理。

　　通常，我们会在 1 月份前后做年度绩效评估，3、4 月份做整个人才盘点和九宫格，制订发展计划，然后各个 -eader 领任务回去发展他的高潜。半年度负责 OD（组织发展） 的人会和每条线的业务主管回顾半年的情况：人才发展得怎样，相关计划落地没有，人是否有所改变？年底会做敬业度调查，基于新的年度规划，做人员的调整和安排。

　　所以，整个人才管理在这一年里有序往前开展，过程中，持续的教练、反馈、培养和发展人才。

　　以上介绍的主要是人才管理的框架，以及如何建立一个人才选、用、育、留的体系。未来十年，人力资源管理正在走向人才管理时代，北森的愿景是科技成就人才，帮助中国企业拥有世界领先的人才管理能力。

　　但对于很多创业公司而言，建立一个人才管理体系并不现实。所以，这些人才管理的理念、原则和最佳实践，希望能够帮助大家更好地度过这一阶段。

　　很多调研都显示出：卓越的公司为何与众不同？就是因为他们持续投资于人才，即使面临疫情或经济衰退，他们依然不会停下来。疫情之下，这也是我们 CHO 和 CEO 最重要的工作。

　　问：让一个高潜人才负责新项目，如果新业务起不来，要不要放弃这个高潜人才？新业务起不来，是因为其个人能力不够，还是因为对公司本身就是挑战?该如何判断？

　　第一，新业务起不来的原因是什么？CEO 或者高管团队，要有明确的判断，到底是市场选择错误，还是人的问题。

　　第二，如果判断是人的问题，而不是市场选择的错误。那我们就更换一个人，来持续进攻这个市场。

　　第三，如果是市场选择的错误，而候选人是一个高潜人才，我们可以考虑再提供一个机会给到候选人，继续历练。

　　凡人才的问题，既要尊重绩效，也要尊重人才的能力和潜力，不能一概论之。合理的安排和任用、适时的辅导和反馈，就是对一个创始人领导力的考验。

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