撤销人力资源部？别逗了你真知道他们是干什么的吗？

撤销人力资源部？别逗了你真知道他们是干什么的吗？

人事行政部部门职责,李纪桓被开除公职,工厂各部门英文缩写　　最近，很多公司都在进行人员优化，试图在“瘦身”的同时实现提质增效，一些高管不断地抱怨人力资源部无能为力、无所作为、不见成效，尤其是质疑人力资源部

　　不得不承认，在大部分公司里，人力资源部仅被当成执行公司政策方针的“警察”和维护规章制度的“看家狗”-

　　看起来，人力资源部的活动似乎同企业的实际盈利业务沾不上边，许多企业也的确如此，人力资源从业者被简单等同于行政后勤人员，被视为不懂业务的“找事者”、“只会花钱的部门”

　　德鲁克也曾明确提出，专业人士往往热衷于推动他们的“套装计划”，以专业技巧沾沾自喜，反而忽略了自己对公司整体成功的贡献

　　面对这个开支不菲却难以评估其显性贡献的部门，一些激进的企业高管甚至建议-取消人力资源部！

　　所以，今天我们要讨论的问题，不应是“要不要撤销人力资源部”，而是“如何发挥好人力资源部的作用”

　　美国密歇根大学罗斯商学院教授、被誉为“现代人力资源管理之父”的戴维·尤里奇曾说：

　　“我们要为人力资源部门制定全新的职能和纲领（agenda），让它不再把重心放在员工招聘、发放薪资等传统活动（activities）上，而把重心放在结果（outcome）上 ”

　　是的，人力资源部的意义并不在于做了多少事情，而在于它能够帮助企业创造多少价值，为客户、投资者和员工提供多少增加值

　　无论是现在，还是未来，管理者始终要面临各种竞争挑战，这就要求公司具备卓越的组织能力

　　而要实现卓越的组织能力，公司就必须在学习、质量、团队合作以及组织再造等方面下工夫，在这背后起推动作用的重要因素，就是组织的做事方法和对待员工的方式。这些都是非常基本的人力资源议题。

　　戴维·尤里奇建议，人力资源部首先应成为战略执行的伙伴。制定业务战略虽然是公司高层管理团队的责任，但是，人力资源主管必须成为这个团队的一员。

　　要想成为高管层的合格战略伙伴，人力资源主管应该引导大家就公司的组织架构进行对话，共同研究公司应该采取什么样的组织形式来执行战略。

　　首先，人力资源部应负责制定企业的组织架构，如果缺乏这种明确性，经理们就可能无法看透公司的动作，也可能从价值观的角度去理解公司，从而不能深刻地认识到哪些因素有助于推动战略的执行，哪些因素会起阻碍作用。

　　尤里奇将人力资源部形容成是一个“建筑师”，其任务是进入一幢已经建好的楼房，进行测量、计算面积、标明门窗和楼梯，并检查管道与供暖设备，最后提交一份全面而详细的建筑结构图，并显示它们是如何搭配组合、共同发挥作用的。

　　其次，人力资源部必须承担组织审查的职责，也就是用组织架构图确定公司哪些地方需要改变，以促进战略的执行。

　　第三，人力资源部要为组织架构的变革提供方法。比如，公司要采取一种基于团队的组织结构，那么人力资源部就必须承担责任，为高管层找出创造这种组织结构的最佳途径。

　　第四，人力资源部必须按照轻重缓急排定各项工作的次序。要想同经营业绩真正联系起来，人力资源部就需要与部门经理共同评估每项任务的重要性和影响力，评估哪些是经营业绩真正密切相关的。

　　这四种任务都要求人力资源部必须转型-从一个“忙于各种活动”的部门转变为“注重结果”的部门，部门的每一项活动都可以切实帮助公司更好地为客户服务，或者为投资者增加价值。

　　这仅是尤里奇为人力资源转型提出的四种“角色”之一，随后我将继续分享“行政专家”、“员工后盾”、“变革推动者”等另三种角色。

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